ENTONCES!!!!
Pensemos en eliminar las fallas crónicas
Cada año, la industria estadounidense gasta bastante más de $300 mil millones de dólares en mantenimiento de la planta y sus operaciones. Un estimado 80% de esos dólares se gastan en corregir fallas crónicas en las máquinas y sistemas así como errores humanos. Esto está pasando a toda hora y en toda clase de industrias. Hoy las empresas, deben enfrentarse a nuevas realidades para poder competir.
La organización de mantenimiento de hoy, está bajo una presión continua para recortar costos, mostrar resultados, y apoyar la misión de la organización.
Eliminando estas fallas crónicas, se puede reducir el costo de mantenimiento entre un 40% y un 60%. Estos ahorros se pueden realizar sin necesidad de grandes reestructuraciones internas o
despidos de gente o sacrificios en la calidad del producto. Lo que sí se necesita es hacer cambios en las actitudes y formas de pensar acerca de los procedimientos aplicados en el mantenimiento de la planta cada día.
Las personas que operan o mantienen las máquinas se pasan una gran parte de su tiempo corrigiendo desviaciones del proceso normal y componiendo fallas crónicas que se han convertido en rutina normal. Con frecuencia desperdician también su tiempo cumpliendo con requerimientos, reportes y procesos administrativos que están fuera de actualidad.
Siempre hemos aceptado como paradigma, absurdos conceptos como: "Las máquinas se descomponen", "La gente comete errores", "Los sistemas fallan". Se acepta porque así ha sido a través de mucho tiempo. Si nos atrevemos a enfrentar estas creencias obsoletas, si comenzamos a eliminar fallas innecesarias e injustificadas, las empresas podrán incrementar su productividad, reducir tiempos perdidos y aumentar dramáticamente las utilidades para beneficio de todos.
Aquí no se está hablando de esas esporádicas catástrofes que aunque son muy costosas, se les atiende con gran énfasis y se determinan, a veces mediante profundas investigaciones, las causas raíz o causas originales. Luego se procede a mejorar el proceso, tal vez rediseñar, y generalmente se evita su recurrencia.
Precisamente porque no suceden con frecuencia, aún cuando su costo puede ser muy alto, éste se amortiza a través de varios años. Por otro lado, las fallas crónicas de que hemos venido hablando, se caracterizan por un costo relativamente bajo pero son bastante frecuentes. Son tan pequeñas, que a menudo pasan desapercibidas, pero si acumulamos esos pequeños costos descubriremos que resultan más caras que una gran catástrofe.
Las fallas esporádicas representan dramáticas desviaciones de las normas de operación, cuando ocurren son muy visibles y cuando se corrigen, se restablece la normalidad.
Diríase que al corregir esas fallas se vuelve a la tranquilidad del "Status Quo", sin embargo, al corregir las fallas crónicas, se consigue elevar ese "Status Quo" a un nivel de más alta productividad.
El mejoramiento continuo es la búsqueda constante de mejores formas de corregir fallas crónicas y encaminarnos a la excelencia mediante cambios pequeños, pero acumulativos.
Una vez que logramos rechazar la idea de que "las fallas son inevitables", se nos presentan estos interrogantes:
¿Cuáles son las acciones que traerán consigo el cambio productivo?
El primer paso es identificar las oportunidades de mejoramiento.
¿Dónde están ocurriendo esas fallas crónicas y cuáles representan el mayor potencial de reducción de costos?
Aquí se aplicará el famoso principio del 80/20 de la "Ley de Pareto", donde un 20% de las fallas son responsables del 80% de las pérdidas. Establecer un correcto procedimiento en esos casos, nos dará gran efectividad, el restante 20% de los problemas corresponde a causas más especiales, las cuales se atenderán también llegada la oportunidad.
La falla ocurre en tres niveles principales:
Consideremos las causas físicas...
¿Qué componentes están fallando? Y aún más importante... ¿Por qué?
Enseguida pensemos en los errores humanos o intervenciones inapropiadas...
¿En qué consistió la acción equivocada? Y ¿Por qué?
En el tercer nivel llegamos a la conclusión de que el sistema de control que debiera dejar en evidencia las fallas crónicas probablemente es bastante débil, o de plano no existe.
De aquí, que analizar los sistemas de control puede ser la actividad más importante, pues nos permite descubrir cuáles podrían ser los paradigmas erróneos que están impidiendo el buen desempeño de la planta.
Con demasiada frecuencia, las personas a cargo del mantenimiento están más preocupados en que la máquina pueda reanudar el trabajo que en identificar las causas reales de una falla crónica.
Su pregunta es: ¿En cuánto tiempo podemos repararla?
En vez de: ¿Por qué pasó?
Bajo tal presión, supervisores y trabajadores se ven en la necesidad de aplicar remedios de "parche" o reparaciones "provisionales" que se hallan lejos del sentido común que nos aconsejaría hacer las cosas bien desde la primera vez.
No se aplica buena calidad de pensamiento ni de trabajo y la capacidad de análisis se sacrifica en aras de la velocidad, en vez de buscar soluciones bien razonadas, que generalmente logran una mayor calidad a un menor costo en el largo tiempo. Hemos podido hallar que las necesidades de mantenimiento se pueden reducir del 40 al 60% para aquellos que tengan el valor y energía de perseguir esta meta.
Los trabajadores que ponen atención a resolver los problemas a base de analizar los problemas de raíz, están generando un avance en la precisión de las reparaciones y las instalaciones, actividades que están comenzando a ser consideradas prioritarias por las empresas ya que esto les permite aumentar la productividad.
Prácticas sólidas de buen mantenimiento apoyarán un sistema fuerte guiado hacia actividades proactivas que involucran al total de la organización. El mejoramiento de estas prácticas requiere paciencia, así como dedicación y compromiso de la gerencia, como también el buen deseo de hacer que el cambio suceda mediante acciones bien planeadas y preconcebidas.
Las empresas que aceptan estas premisas, están en posición de competir en el nuevo mercado global, en donde las viejas reglas ya no operan y donde la competencia es feroz y frecuentemente letal.
Norberto Sánchez
Técnico Constructor Naval
Jefe de Máquinas
Pensemos en eliminar las fallas crónicas
Cada año, la industria estadounidense gasta bastante más de $300 mil millones de dólares en mantenimiento de la planta y sus operaciones. Un estimado 80% de esos dólares se gastan en corregir fallas crónicas en las máquinas y sistemas así como errores humanos. Esto está pasando a toda hora y en toda clase de industrias. Hoy las empresas, deben enfrentarse a nuevas realidades para poder competir.
La organización de mantenimiento de hoy, está bajo una presión continua para recortar costos, mostrar resultados, y apoyar la misión de la organización.
Eliminando estas fallas crónicas, se puede reducir el costo de mantenimiento entre un 40% y un 60%. Estos ahorros se pueden realizar sin necesidad de grandes reestructuraciones internas o
despidos de gente o sacrificios en la calidad del producto. Lo que sí se necesita es hacer cambios en las actitudes y formas de pensar acerca de los procedimientos aplicados en el mantenimiento de la planta cada día.
Las personas que operan o mantienen las máquinas se pasan una gran parte de su tiempo corrigiendo desviaciones del proceso normal y componiendo fallas crónicas que se han convertido en rutina normal. Con frecuencia desperdician también su tiempo cumpliendo con requerimientos, reportes y procesos administrativos que están fuera de actualidad.
Siempre hemos aceptado como paradigma, absurdos conceptos como: "Las máquinas se descomponen", "La gente comete errores", "Los sistemas fallan". Se acepta porque así ha sido a través de mucho tiempo. Si nos atrevemos a enfrentar estas creencias obsoletas, si comenzamos a eliminar fallas innecesarias e injustificadas, las empresas podrán incrementar su productividad, reducir tiempos perdidos y aumentar dramáticamente las utilidades para beneficio de todos.
Aquí no se está hablando de esas esporádicas catástrofes que aunque son muy costosas, se les atiende con gran énfasis y se determinan, a veces mediante profundas investigaciones, las causas raíz o causas originales. Luego se procede a mejorar el proceso, tal vez rediseñar, y generalmente se evita su recurrencia.
Precisamente porque no suceden con frecuencia, aún cuando su costo puede ser muy alto, éste se amortiza a través de varios años. Por otro lado, las fallas crónicas de que hemos venido hablando, se caracterizan por un costo relativamente bajo pero son bastante frecuentes. Son tan pequeñas, que a menudo pasan desapercibidas, pero si acumulamos esos pequeños costos descubriremos que resultan más caras que una gran catástrofe.
Las fallas esporádicas representan dramáticas desviaciones de las normas de operación, cuando ocurren son muy visibles y cuando se corrigen, se restablece la normalidad.
Diríase que al corregir esas fallas se vuelve a la tranquilidad del "Status Quo", sin embargo, al corregir las fallas crónicas, se consigue elevar ese "Status Quo" a un nivel de más alta productividad.
El mejoramiento continuo es la búsqueda constante de mejores formas de corregir fallas crónicas y encaminarnos a la excelencia mediante cambios pequeños, pero acumulativos.
Una vez que logramos rechazar la idea de que "las fallas son inevitables", se nos presentan estos interrogantes:
¿Cuáles son las acciones que traerán consigo el cambio productivo?
El primer paso es identificar las oportunidades de mejoramiento.
¿Dónde están ocurriendo esas fallas crónicas y cuáles representan el mayor potencial de reducción de costos?
Aquí se aplicará el famoso principio del 80/20 de la "Ley de Pareto", donde un 20% de las fallas son responsables del 80% de las pérdidas. Establecer un correcto procedimiento en esos casos, nos dará gran efectividad, el restante 20% de los problemas corresponde a causas más especiales, las cuales se atenderán también llegada la oportunidad.
La falla ocurre en tres niveles principales:
Consideremos las causas físicas...
¿Qué componentes están fallando? Y aún más importante... ¿Por qué?
Enseguida pensemos en los errores humanos o intervenciones inapropiadas...
¿En qué consistió la acción equivocada? Y ¿Por qué?
En el tercer nivel llegamos a la conclusión de que el sistema de control que debiera dejar en evidencia las fallas crónicas probablemente es bastante débil, o de plano no existe.
De aquí, que analizar los sistemas de control puede ser la actividad más importante, pues nos permite descubrir cuáles podrían ser los paradigmas erróneos que están impidiendo el buen desempeño de la planta.
Con demasiada frecuencia, las personas a cargo del mantenimiento están más preocupados en que la máquina pueda reanudar el trabajo que en identificar las causas reales de una falla crónica.
Su pregunta es: ¿En cuánto tiempo podemos repararla?
En vez de: ¿Por qué pasó?
Bajo tal presión, supervisores y trabajadores se ven en la necesidad de aplicar remedios de "parche" o reparaciones "provisionales" que se hallan lejos del sentido común que nos aconsejaría hacer las cosas bien desde la primera vez.
No se aplica buena calidad de pensamiento ni de trabajo y la capacidad de análisis se sacrifica en aras de la velocidad, en vez de buscar soluciones bien razonadas, que generalmente logran una mayor calidad a un menor costo en el largo tiempo. Hemos podido hallar que las necesidades de mantenimiento se pueden reducir del 40 al 60% para aquellos que tengan el valor y energía de perseguir esta meta.
Los trabajadores que ponen atención a resolver los problemas a base de analizar los problemas de raíz, están generando un avance en la precisión de las reparaciones y las instalaciones, actividades que están comenzando a ser consideradas prioritarias por las empresas ya que esto les permite aumentar la productividad.
Prácticas sólidas de buen mantenimiento apoyarán un sistema fuerte guiado hacia actividades proactivas que involucran al total de la organización. El mejoramiento de estas prácticas requiere paciencia, así como dedicación y compromiso de la gerencia, como también el buen deseo de hacer que el cambio suceda mediante acciones bien planeadas y preconcebidas.
Las empresas que aceptan estas premisas, están en posición de competir en el nuevo mercado global, en donde las viejas reglas ya no operan y donde la competencia es feroz y frecuentemente letal.
Norberto Sánchez
Técnico Constructor Naval
Jefe de Máquinas
